Tugas
Psikologi Manajemen SDM
Makala
Judul
Permasalahan
kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning
Nama
: Tjung teck
Nim:
113310095
FAKULTAS
PSIKOLOGI
UNIVERSITAS
PRIMA INDONESIA
MEDAN
2014
BAB
I
A. Latar
Belakang
Permasalahan di PT.
Indofood yang terjadi disuatu perusahan yang bergerak dibidang makan senek dan
minuman ringan, begitu banyak perkembangan perusahan dengan omset dan produksi
yang meningkat setiap tahun dari permintaan pangsa pasar, perusahan juga banyak
membutuhkan karyawan dari berbagai bidang, seperti CEO, direktur, menejer,
kepala bagian, Adminitrasi, Karyawan Pabrik, karyawan pemasaran dan sales, karyawan
buru kasar, satpan, supir dan sebaginya,
Pabrik juga membutuhkan
berbagai alat-alat produksi yang berasal dari luar negeri seperti mesin dari
cina dan jerman, permasalahan berupa pelatihan dan tranning yang di latar
belakangi bagaimana cara mempergunakan mesin yang canggih, keahlian karyawan
mempergunakan mesin dan pelatihan karyawan yang memegang alat baru.
Perusahan ini bergerak
sesuai prosudur dan kinerja bagi karyawan untuk dapat memenuhi kebutuhan akan
produksi dan pangsa pasar yang sekian hari semakin meningkat, begitu banyak
karyawan yang dibutuhkan dalam penanganan produksi di pabrik, bisa mencapai 500
orang karyawan yang menangani berbagai alat-alat produksi dan kinerja skil
dibidangnya masing-masing.
Kegitaan perusahan ini
banyak karyawan yang baru dan yang lama, akan tetapi banyak karyawan yang baru
belum pahan cara mempergunakan alat-alat pabrik yang baru terutama karyawan
yang lama juga, walupun karyawan lama juga sudah mahir mempergunkan alatnya
baik kinerja dan keahliannya, namun prestasi dan kinerjanya kurang memenuhi
keinginan atasan.
Bagimana cara untuk
mengatasi permasalahan yang terjadi,
perusahaan dengan keinginan atasan untuk meperoleh hasil kerja dan hasil
produksi yang meningkat, tentunya berupa perusahaan mengunakan devisi HRD untuk
menangangi permasalahan yang terjadi di perusahana tentunya bagi kinerja
karyawan itu.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, maka dapat dirumuskan masalah sebagai
berikut :
1. Apa
yang dimaksud Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara
penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood?
2. Apa peran Permasalahan
kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT.
Indofood ?
C. Tujuan
1. Untuk
memenuhi tugas Permasalahan kinerja Karyawan SDM
bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood
2. Untuk
mengetahui Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara
penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood
D.Manfaat
1. Bagi
Penulis
Menambah wawasan pengetahuan dan Permasalahan kinerja
Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood
2. Bagi Pembaca
Memberikan wawasan tentang PT. Indofood serta dapat menambah dan meningkatkan wawasan
pengetahuan khususnya di bidang dan Permasalahan
kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning
BAB
II
B.
Landasan Teori
Pengertian
Manajemen sumber daya
manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi
segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun
kepegawaian. Karena sumberdaya manusia(SDM) diangggap semakin penting perannya
dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil
penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang di
sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “ manajemen mempunyai arti sebagai
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya
manusia.
Dalam usaha pencapaian
tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat
hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan
lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia)
yang mengelola factor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa
sumber daya manusia manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya
factor produksi yang lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh
perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum memilii
keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan
ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi,
dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah
yang disebut Manajemen SDM.
SDM Berbsis Kompetensi
Dan Profesional
Konsep kompetensi bukan
lah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industry amerika yang sudah
memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.
hasil penelitian yang
dahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik seperti
kemampuan menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan manajerial,
kecepaatan dalam pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk kerja yang
sukses pada pekerjaan dan tidak berada di antara calon berdasarkan status ras,
jenis kelamin, atau sosiao ekonomi. Penelitian selanjutnya yang menggunakan
metode penelitian kompetensi ini menuju definisi kompetensi dan prosedur untuk
melakukan studi tentang kompetensi.
Kompetensi pad umumnya
diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, kata dasarnya sendiri,
yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil. Pada konteks
manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karakteristik
seseorang yang membuatnya berhasil dalam pekerjannya. Dari berbagai referensi,
diproleh beberapa definisi standar kompetensi:
1. Competency standards
are simply worded statements about the performance in workplace that describe
in output terms: what the employee is expected to do. How well the employee is
expected to perform. How to tell when the employee’s performance is at the
expected level (adobted from ANTA Australis)
2. Competency standards
define”competency” as. “the necessary knowledge and skills to perform a
particular work role to the standar required, within industry”(adapted from the
northern territory public sector of ausatralia)
3. The concept of
competency focuses on what is expected of an employee in the
workplace(outcomes) rather than on the learning process. It takes into account
all aspects of work performance, recognizing that task skills from only one
component of work performance. It also includes the ability to transfer and
apply skills and knowledge to new situation.
MENGUKUR KOMPETENSI
Ada beberapa teknik
dalam pengukuran kompetensi yang diantara lain:
1. Behavior even
interview (BEI)
Teknik interview ini
telah terbukti sebagai suatu teknik yang memiliki akurasi tinggi dalam
mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki seseorang. Konsep BEI yang sering
disebut juga Cmpetency based interview adalah mencari data yang detail dari
pengalaman masa lalu kandidat tentang:
§ Apa yang dilakukan
kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang mungkin dilakukannya.
§ Apakah yang
dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu
2. Tes
Bermacam tes dapat dipakai
untuk mengukur kompetensi, misalnya work sample test, mental-ability test, dan
personality tes. Beberapa contoh beberapa kompetensi yang diukur adalah sebagai
berikut:
§ Picture story
excersise mengukur achievement, impact, dan influence.
§ Weschler adult
intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical thinking
§ The Watson-glaser
critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical thnking
3. Assesement center
Kandidat dikumpulkan
disuatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan beberapa kegiatan dengan di
nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan yang bisanya dilakukan adalah in-basket
excercises, stress excercises, dan wawancara, presentasi mengenasi visi, misi,
dan strategi
4. Biodata
Bebrapa kompetensi
dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang, misalnya achievement
motive. Dengan melihat prestasi akademisnya, tem leadership dari kegiatan
organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan sosial
yang diikutinya.
5. Rating
Rating dapat dilakukan
oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau spesialis SDM.
MENGELOLA MOTIVASI
UNTUK MENGUBAH KINERJA
Sebagaimana gara
manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk memotivasi
seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah yang dihadapi
manajer sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu maupun
untuk spesialis pelatihan. Bagaimana mereka dapat memperkenalkan system
kontroversional dalam mengukur tingkah laku manajerial. Tujuan mengelola motivasi
untuk meningkatkan penempilan dan melihat bagaimana proses bekerja, yang
meliputi:
1. Motivasi
2. Persyaratan
kompetensi kerja dan kompetensi manajer
3. Gaya manajerial,
dengan enam definisi
4. Masalah organisasi
Gaya manajerial
1) Gaya menaksa
2) Gaya otoriter
3) Gaya pertalian
hubungan
4) Gaya demokratis
5) Gaya pengaturan
langkah
6) Gaya pengawasan
TOTAL QUALITY MANAJEMEN
TQM bermula di amerika
serikat selama PDII, ketika W. Edward deming menolong parainsinyur dan teknisi
dengan menggunakan teori statistic untuk memperbaiki mutu produksi. Setelah
perang teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan amerika. Kemidian deming
pergi ke jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada stastistical
quality control, agar mereka dapat membangun negaranya.
TQM muncul sebagai
respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis dengan tenaga kerja
yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan setelah PDII.
APA ITU TQM?
1. Tobin (1990)
mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan manfaaat
kompetitif dengan secara terus-menerus memperbaiki setiap fase.
2. Witcher (1990)
menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan berikut
a. Total menandakan
bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan mungkin para
pelanggan dan pemasok)
b.
Quality:mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya dipenuhi
c. Management:
menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh.
3. Feigenbaum(1983)
mendefinisikan TQM sebagai dampak control mutu total dan tahun 1991
mendefinisikan ulang lebih lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan sebagai
salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari
interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk
atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia
menggunakannya pada sepanjang periode waktu.
PERANGKAT TQM
TQM yang baik harus
memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan total, kepuasan
total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan terus-menerus,
pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja.
Kontribusi terpenting dalam menciptakan lingkungan mutu total adalah mengena
program-program perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan teknik-teknik
SPC (Stastitical prosess control) seperti halnya tujuh perangkat(tool) berikut:
1. Checjsheet
2. Diagram akar dan
penyebab
3. Histogram
4. Flowchart
5. Control chart
6. Pareto diagram
7. Scatter diagram
Kemuadian di kenal pada
perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:
1. Diagram hubungan
2. Diagram afinitas
3. Diagram sistematis
4. Diagram matriks
5. Metode matriks dan
analisis
6. Grafik PDPC (Process
Decision Programme Chart)
7. Diagram panah
Dan metode-metode
pendukung lainyya seperti:
1. Benchmarkong
2. Brainstorming
3. ABC
4. Perbandingan
berpasangan
5. Pemetaan proses
6. Dan seterusnya
Sinulingga, (2008: 16)
mendefenisikan sistem ialah seperangkat elemen yang
saling bergantung atau
berinteraksi satu dengan lain menurut pola tertentu dan
membentuk satu kesatuan
untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi di atas
menjelaskan
karakteristik sebuah sistem sebagai seperangkat elemen yang
membentuk satu kesatuan
(unity), semua elemen mempunyai hubungan fungsional
(functional
relationship) dan kesatuan tujuan. Sekelompok benda yang terletak secara
acak dalam sebuah
ruangan telah memenuhi syarat sebagai seperangkat elemen tetapi
tidak dapat disebut
sebagai sistem karena antar benda tersebut tidak terjadi interaksi
atau tidak mempunyai
hubungan fungsional dan tidak memiliki kesatuan tujuan.
Pelatihan sumber daya
manusia menurut pendapat Dessler, (2003: 187)
“Training is the
process of teaching new employees the basic skills they need to
perform their jobs.
Training refers to a planned effort to facilitate employees the
learning of job-related
competencies.”
Kaswan, (2011: 2)
mendefenisikan pelatihan adalah proses meningkatkan
pengetahuan, dan
keterampilan karyawan. Pelatihan meliputi pengubahan sikap
sehingga karyawan dapat
melakukan pekerjaannya lebih efektif. Pelatihan menurut
Sikula, (1981: 227)
yang dikutip Mangkunegara, (2003: 50) adalah suatu proses
pendidikan jangka
pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi, pegawai
non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam tujuan
yang terbatas.
Pelatihan merupakan
kegiatan dari perusahan/instansi yang bermaksud untuk
dapat memperbaiki dan
mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan
pengetahuan dari
pegawainya, sesuai dengan keinginan dari perusahaan/instansi yang
bersangkutan. Selain
itu pelatihan juga bertujuan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terinci, dan rutin.
Pelatihan berisi desain
program perencanaan untuk memperbaiki prestasi kerja dari
tingkat individu,
kelompok, dan organisasi. Perbaikan prestasi kerja, dalam
perputaran dinyatakan
secara tidak langsung pada perubahan yang diukur pada
pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan perilaku sosial.
BAB
III
C.
Pembahasan
1. Pelatihan
atau Traning
Pelatihan dan
Pengembangan SDM
Pada dasarnya setiap
kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil
yang ingin di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan
program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas
agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk
mencapai sasaran yang di tentukan. Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan
pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan
sebagai berikut:
Keefektifan/validitas
pelatihan
Apakah peserta
memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama pelatihan
Keefektifan pengalihan/transfer
ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan,
keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan
kinerja dalam melakukan tugas
Keefektifan/validitas
intraorganisational
Apakah kinerja
pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang
sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja sebelumnya
Keefektifan/validitas
interorganisasional
Dapatkah suatu program
pelatihan yang di terapkan di suatu perusahaan dapat berhasil di perusahaan
yang lain
TUJUAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN ADALAH:
a. Untuk meningkatkan
kualitas output;
b. Untuk meningkatkan
kuantitas output;
c. Untuk menurunkan
biaya limbah dan perawatan;
d. Untuk menurunkan
jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;
e. Untuk menurunkan
turnover, ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan kerja;
f. Untuk mencegah
timbulnya antipti karyawan
Perencanaan dan
Pengembangan Karir
Perencanaan dan
Pengembangan Karir
TUJUAN DAN MANFAAT
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Persamaan karir(career
equity). Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam sisitem promosi dan
kesempatan memajukan karier;
Masalah pengawasan.
Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya ada peran aktif para pengawas
serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi kerjanya;
Kesadaran akan adanya
kesempatan;
Minat karyawan;
Kepuasan karier.
Mengembangkan karyawan
yang dapat di promosikan;
Memudahakan penempatan
ke luar negri;`
Menyaring potensi
karyawan.
PROGRAM PENGEMBANGAN
KARIER
Pengembangan karier
sekarang diakui sebagai strategi dari departemen SDM, selain pelatihan,
pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari
program ini adalah untuk membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan
minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan
kebutuhan perusahaan.
Menurut Rivai, (2011: 214) pelatihan dengan
pendekatan sistem melibatkan
beberapa sub sistem. Sub sistem ini meliputi
identifikasi kebutuhan pelatihan,
penetapan sasaran, merancang program, pelaksanaan
program, dan evaluasi program.
Menurut Bernardin (2008:251) “ a needs assessment is
a systematic, objective
determination of training needs that involves
conducting three primary types of
analysis. The three analysis consist of an
organizational analysis, a job analysis, and
a person analysis”. Ada beberapa gejala yang dapat
diartikan sebagai sebuah
kebutuhan akan pelatihan, Nasution, (2005: 88) yaitu
menurunnya produktivitas dan
kinerja karyawan, jumlah produk yang cacat cendrung
meningkat, motivasi dan
loyalitas karyawan semakin menurun serta job target
tidak dapat dicapai.
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan
pengembangan
(development) telah dikemukakan para ahli. Menurut
Yoder (Anwar Prabu
Mangkunegara, 2009: 43) istilah pelatihan untuk
karyawan pelaksana
(teknis) dan pengawas. Sedangkan istilah
pengembangan ditujukan untuk
karyawan tingkat manajemen.
Wexley dan Yulk (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43)
mengemukakan bahwa :
“Training and development are term is referring to
planned efforts
designed facilitate the acquisition of relevant
skills, knowledge and
attitudes by organizations members. Development
focuses more on
improving the decision making and human relations
skills and the
presentation of a more factual and narrow subject
matter”.
Pendapat Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan
dan
pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada
hal-hal yang
berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang
dilaksanakan untuk
mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan
sikap karyawan
atau anggota organisasi. Pengembangan lebih
difokuskan pada
peningkatan keterampilan dalam mengambil keputusan
dan hubungan
manusia (human relations)
2. Out
Bont
Berikut adalah manfaat
dari Pelatihan Outbound atau yang biasa kita sebut sebagai Outbound Training:
Program pengembangan
dan pelatihan yang dilakukan di luar ruangan atau biasa disebut outbound hanya
akan efektif bila dilaksanakan dengan baik, yakni mampu memberikan manfaat
tentang pembelajaran luar ruang/outbound bagi para partisipannya.
Outbound training jika
dilakukan dengan benar dapat menjadi alat yang efektif untuk pengembangan SDM
misalnya kompetensi karyawan. Program Outbound Training yang benar berisi
rangkaian program-program yang berkualitas.
Outbound training bukan
hanya sekedar bermain-main di lapangan. Pembelajaran luarruang adalah Proses
Belajar –bukan sekedar untuk hura-hura. Program Outbound yang bagus harus
mencakupa ktifitas high impact.
Kompetensi seseorang
bisa ditingkatkan melalui pengembangan Pengetahuan, Keahlian, Sikap maupun
Karakter dari yang bersangkutan. Outbound Training bertujuan menggali dan
meningkatkan Ketrampilan, Karakter dan Sikap Individu.
Untuk hasil yang
maksimal durasi kegiatan outbound setidaknya dilakukan selama dua sampai dengan
tiga hari. Tentunya harus didukung oleh Fasilitas Outbound yang memadai, serta
dipandu Instruktur yang berpengalaman.
Yang paling penting,
program Outbound harus berfokus pada HASIL.Bukan hanya pada AKTIFITAS PERMAINAN
itu sendiri.
Keluar dari Comfort
Zone(ZonaNyaman) Agar tujuan pembelajaran luar ruang/outbound lebih terasa
manfaatnya, kegiatan-kegiatan Outbound harus dapat membawa dan ‘mengeluarkan’
peserta dari area comfort zone mereka masing-masing. Namun demikian, kapasitas
tiap individu tentu berbeda, sehingga instruktur Outbound tidak boleh
memaksa apabila ada peserta yang tidak berani melakukan kegiatan tertentu.
Instruktur bisa
membantu secara persuasi dan mendampingi peserta Outbound yang tidak berani
melakukan kegiatan tertentu. Kegiatan Outbound pada dasarnya mempertemukan
antara KOMPETENSI dan RESIKO. Jangan sampai pada saat implementasinya, resiko
terlalu tinggi, sehingga malah menjadi missadventure.
Pembelajaran luar ruang
atau Outbound Training akan tercapai bila risiko dan kompetensi proporsional.
Mengingat makin menjamurnya penyelenggara outbound saat ini, Perusahaan perlu
berhati-hati dalam memilih Provider. Kita harus pandai memilih Outbound
Provider yang Reputasinya Bagus, memiliki Standar Keamanan Tinggi dan Instruktur
yang Qualified. Selain itu pemilihan Lokasi Outbound yang tepat akan mendukung
kesuksesan kegiatan Outbound, sehingga kolaborasi dari kesemuanya itu bisa
memberikan nilai positif berupa pengembangan SDM.
 |
||
 |
||
Pelatihan dan Traning
Tempat
: Berastagi
Penginapan
: Hotel,transpotasi bus pulang pergi
Panitia
5 orang/indivudu
Traning
Psikologi 1 orang /individu
Peserta
karyawan 30 orang Adminstrasi 5 orang,
Buruh Pabrik 10 orang, karyawan promosi 5 orang, karyawan intertaimen 5 0rang,
karyawan buruh / staf operator mesin 3 orang, 2 biro produksi
Misi
: Cara penanganan permasalahan kerja, motivasi kerja, cara mempergunakan
kinerja mesin, meningkatkan kinerja dan keseimbangan produktifitas atasan dan
bawahan
Acara
berupa pembukaan
Pelatihan
kinerja
Makan
pagi
Pelatihan
traning Psikologi
Permaian
/ Game
Pelatihan
panitia
Makan
siang
Pelatihan
panitia
Permainan
/ Game
Sneck
makana ringan, kopi dan teh
Pelatihan
panitia
Titest
dan Postest
Pelatihan panitia
Foto bersama
Penutupan
selesai
BAB
IV
D.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai
berikut :
1. Pelaksanaan
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
a. Dalam pelaksanaan
pelatihan dan pengembangan karyawan di PT. Indofood
diawali dengan analisis
kebutuhan
yang berupa analisis
organisasional yang sesuai dengan visi PT. Indofood
sebagai wahana
pengembangan usaha dan kinerja
, analisis pekerjaan
berupa pengetahuan yang
diberikan kepada
karyawan seiring dengan perubahan yang terjadi dan
analisis terhadap
individu mana yang berpotensi menjadi lebih baik
agar diberikan
pelatihan dan pengembangan.
b. Kegiatan pelatihan
dan pengembangan karyawan meliputi kegiatan
pelatihan bahasa
pengunaan alat prabrik untuk Garden café terkait komunikasi dengan
Prabrik, pelatihan
sistem informasi karena ada perubahan-perubahan
pada sistem, pelatihan
komputer (MS excel), pelatihan barista untuk
standarisasi menu
minuman, training tentang kepemimpinan,
pelatihan customer
service untuk pelayanan konsumen. Karyawan ada
yang mendapatkan
pelatihan fingerprint untuk menghitung rekap
kehadiran karyawan.
Pengembangan lebih ke pemberian
tanggungjawab
pengelolaan kepada karyawan yaitu alih tugas
karyawan. Metode pada
pelatihan bahasa inggris dan Indoensia langsung
dipraktekkan dengan
menggunakan peran-peran tertentu misalnya, ada
yang berperan sebagai
konsumen dan ada yang berperan sebagai
karyawan. Pelatihan
customer service menggunakan permainan dan
contoh-contoh
(simulasi). Pada pelatihan komputer (MS excel)
pemateri langsung
mempraktekkan, di pelatihan sistem informasi
juga terjun langsung,
awalnya diajari selanjutnya belajar sendiri, sama
halnya dengan pelatihan
barista dimana mendatangkan pemateri dan
selanjutnya karyawan
akan ditinjau kembali. Pada pelatihan
kepemimpinan
menggunakan metode seperti seminar di dalam
ruangan, ada pemateri
membahas tentang urutan-urutan
kepemimpinan dan tugas
serta fungsinya.
c. Evaluasi pelatihan
dan pengembangan karyawan meliputi aspek reaksi
karyawan dimana memang
ada greget untuk mengikuti. Dalam
pembelajaran karyawan
mendapatkan tambahan ilmu, mengetahui
perkembangan konsumen,
menambah pengetahuan paling tidak
mengenai perkembangan
pangsa pasar, trend apa yang sedang
berkembang. Dari sisi
perubahan perilaku setelah mendapatkan
pelatihan seperti habis
di cas jadi lebih semangat. Pelatihan dapat
meningkatkan kinerja,
keramahan dan saling mengingatkan tentang
pelayanan, bisa
menyemangati diri sendiri setidaknya tidak terlalu
ketinggalan dengan
perkembangan era sekarang dan tujuan tercapai
dengan adanya
peningkatan pengetahuan dan kinerja karyawan.
Evaluasi dilakukan
melalui penilaian prestasi kerja, rapat evaluasi dan
koordinasi bidang di
kepengurusan PT. Indofood
2. Faktor Pendukung dan
Faktor Penghambat
a. Pendukung dalam
pelatihan dan pengembangan karyawan yaitu
motivasi dari karyawan
tinggi , gregetnya ada, karyawan mempunyai
keinginan untuk
berkembang, dan ada rasa memiliki pada divisinya.
b. Faktor penghambat
dalam pelatihan dan pengembangan karyawan
terkendala waktu sebab
jadwal kerja karyawan yang menggunakan
sistem shift sehingga
terkendala mengatur waktu. Karena PT. Indofood
merupakan organisasi yang belum terlalu besar
sehingga
terkendala biaya juga.
B. Saran
Berdasarkan hasil
penelitian ini, maka peneliti memberikan saran-saran
sebagai berikut :
a. Hendaknya PT.
Indofood dalam menjadwalkan pelatihan
dan
pengembangan karyawan
benar-benar diperhitungkan waktu yang tepat
misalnya pada saat
kampus libur atau waktu lainnya. Kegiatan
pelatihan dan
pengembangan dilaksanakan pada waktu-waktu yang
sekiranya konsumen
tidak terlalu ramai sehingga dapat dimungkinkan
semua divisi tidak
melakukan kegiatan operasional seperti biasa.
Dimaksudkan agar dapat
digunakan untuk mengikuti kegiatan pelatihan
dan pengembangan yang
telah diprogramkan.
b. Bagi, PT. Indofood
hendaknya melakukan kerjasama dengan pihakpihak atau instansi-instansi lain
dalam rangka mensponsori program
pelatihan dan pengembangan
agar dapat membantu meringankan dalam
pembiayaan program.
Daftar Pustaka
http://www.ekomarwanto.com/2011/10/ringkasan-manajemen-sumber-daya-manusia.html
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/38083/4/Chapter%20II.pdf
http://eprints.uny.ac.id/7868/3/bab%202%20-%2007104244083.pdf
http://www.synergy-outbound.com/manfaat-pelatihan-outbound/
Makala
Judul
Permasalahan
kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning
Nama
: Tjung teck
Nim:
113310095
FAKULTAS
PSIKOLOGI
UNIVERSITAS
PRIMA INDONESIA
MEDAN
2014
BAB
I
A. Latar
Belakang
Permasalahan di PT.
Indofood yang terjadi disuatu perusahan yang bergerak dibidang makan senek dan
minuman ringan, begitu banyak perkembangan perusahan dengan omset dan produksi
yang meningkat setiap tahun dari permintaan pangsa pasar, perusahan juga banyak
membutuhkan karyawan dari berbagai bidang, seperti CEO, direktur, menejer,
kepala bagian, Adminitrasi, Karyawan Pabrik, karyawan pemasaran dan sales, karyawan
buru kasar, satpan, supir dan sebaginya,
Pabrik juga membutuhkan
berbagai alat-alat produksi yang berasal dari luar negeri seperti mesin dari
cina dan jerman, permasalahan berupa pelatihan dan tranning yang di latar
belakangi bagaimana cara mempergunakan mesin yang canggih, keahlian karyawan
mempergunakan mesin dan pelatihan karyawan yang memegang alat baru.
Perusahan ini bergerak
sesuai prosudur dan kinerja bagi karyawan untuk dapat memenuhi kebutuhan akan
produksi dan pangsa pasar yang sekian hari semakin meningkat, begitu banyak
karyawan yang dibutuhkan dalam penanganan produksi di pabrik, bisa mencapai 500
orang karyawan yang menangani berbagai alat-alat produksi dan kinerja skil
dibidangnya masing-masing.
Kegitaan perusahan ini
banyak karyawan yang baru dan yang lama, akan tetapi banyak karyawan yang baru
belum pahan cara mempergunakan alat-alat pabrik yang baru terutama karyawan
yang lama juga, walupun karyawan lama juga sudah mahir mempergunkan alatnya
baik kinerja dan keahliannya, namun prestasi dan kinerjanya kurang memenuhi
keinginan atasan.
Bagimana cara untuk
mengatasi permasalahan yang terjadi,
perusahaan dengan keinginan atasan untuk meperoleh hasil kerja dan hasil
produksi yang meningkat, tentunya berupa perusahaan mengunakan devisi HRD untuk
menangangi permasalahan yang terjadi di perusahana tentunya bagi kinerja
karyawan itu.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, maka dapat dirumuskan masalah sebagai
berikut :
1. Apa
yang dimaksud Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara
penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood?
2. Apa peran Permasalahan
kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT.
Indofood ?
C. Tujuan
1. Untuk
memenuhi tugas Permasalahan kinerja Karyawan SDM
bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood
2. Untuk
mengetahui Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara
penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood
D.Manfaat
1. Bagi
Penulis
Menambah wawasan pengetahuan dan Permasalahan kinerja
Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood
2. Bagi Pembaca
Memberikan wawasan tentang PT. Indofood serta dapat menambah dan meningkatkan wawasan
pengetahuan khususnya di bidang dan Permasalahan
kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning
BAB
II
B.
Landasan Teori
Pengertian
Manajemen sumber daya
manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi
segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun
kepegawaian. Karena sumberdaya manusia(SDM) diangggap semakin penting perannya
dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil
penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang di
sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “ manajemen mempunyai arti sebagai
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya
manusia.
Dalam usaha pencapaian
tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat
hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan
lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia)
yang mengelola factor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa
sumber daya manusia manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya
factor produksi yang lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh
perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum memilii
keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan
ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi,
dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah
yang disebut Manajemen SDM.
SDM Berbsis Kompetensi
Dan Profesional
Konsep kompetensi bukan
lah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industry amerika yang sudah
memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.
hasil penelitian yang
dahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik seperti
kemampuan menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan manajerial,
kecepaatan dalam pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk kerja yang
sukses pada pekerjaan dan tidak berada di antara calon berdasarkan status ras,
jenis kelamin, atau sosiao ekonomi. Penelitian selanjutnya yang menggunakan
metode penelitian kompetensi ini menuju definisi kompetensi dan prosedur untuk
melakukan studi tentang kompetensi.
Kompetensi pad umumnya
diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, kata dasarnya sendiri,
yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil. Pada konteks
manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karakteristik
seseorang yang membuatnya berhasil dalam pekerjannya. Dari berbagai referensi,
diproleh beberapa definisi standar kompetensi:
1. Competency standards
are simply worded statements about the performance in workplace that describe
in output terms: what the employee is expected to do. How well the employee is
expected to perform. How to tell when the employee’s performance is at the
expected level (adobted from ANTA Australis)
2. Competency standards
define”competency” as. “the necessary knowledge and skills to perform a
particular work role to the standar required, within industry”(adapted from the
northern territory public sector of ausatralia)
3. The concept of
competency focuses on what is expected of an employee in the
workplace(outcomes) rather than on the learning process. It takes into account
all aspects of work performance, recognizing that task skills from only one
component of work performance. It also includes the ability to transfer and
apply skills and knowledge to new situation.
MENGUKUR KOMPETENSI
Ada beberapa teknik
dalam pengukuran kompetensi yang diantara lain:
1. Behavior even
interview (BEI)
Teknik interview ini
telah terbukti sebagai suatu teknik yang memiliki akurasi tinggi dalam
mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki seseorang. Konsep BEI yang sering
disebut juga Cmpetency based interview adalah mencari data yang detail dari
pengalaman masa lalu kandidat tentang:
§ Apa yang dilakukan
kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang mungkin dilakukannya.
§ Apakah yang
dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu
2. Tes
Bermacam tes dapat dipakai
untuk mengukur kompetensi, misalnya work sample test, mental-ability test, dan
personality tes. Beberapa contoh beberapa kompetensi yang diukur adalah sebagai
berikut:
§ Picture story
excersise mengukur achievement, impact, dan influence.
§ Weschler adult
intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical thinking
§ The Watson-glaser
critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical thnking
3. Assesement center
Kandidat dikumpulkan
disuatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan beberapa kegiatan dengan di
nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan yang bisanya dilakukan adalah in-basket
excercises, stress excercises, dan wawancara, presentasi mengenasi visi, misi,
dan strategi
4. Biodata
Bebrapa kompetensi
dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang, misalnya achievement
motive. Dengan melihat prestasi akademisnya, tem leadership dari kegiatan
organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan sosial
yang diikutinya.
5. Rating
Rating dapat dilakukan
oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau spesialis SDM.
MENGELOLA MOTIVASI
UNTUK MENGUBAH KINERJA
Sebagaimana gara
manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk memotivasi
seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah yang dihadapi
manajer sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu maupun
untuk spesialis pelatihan. Bagaimana mereka dapat memperkenalkan system
kontroversional dalam mengukur tingkah laku manajerial. Tujuan mengelola motivasi
untuk meningkatkan penempilan dan melihat bagaimana proses bekerja, yang
meliputi:
1. Motivasi
2. Persyaratan
kompetensi kerja dan kompetensi manajer
3. Gaya manajerial,
dengan enam definisi
4. Masalah organisasi
Gaya manajerial
1) Gaya menaksa
2) Gaya otoriter
3) Gaya pertalian
hubungan
4) Gaya demokratis
5) Gaya pengaturan
langkah
6) Gaya pengawasan
TOTAL QUALITY MANAJEMEN
TQM bermula di amerika
serikat selama PDII, ketika W. Edward deming menolong parainsinyur dan teknisi
dengan menggunakan teori statistic untuk memperbaiki mutu produksi. Setelah
perang teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan amerika. Kemidian deming
pergi ke jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada stastistical
quality control, agar mereka dapat membangun negaranya.
TQM muncul sebagai
respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis dengan tenaga kerja
yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan setelah PDII.
APA ITU TQM?
1. Tobin (1990)
mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan manfaaat
kompetitif dengan secara terus-menerus memperbaiki setiap fase.
2. Witcher (1990)
menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan berikut
a. Total menandakan
bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan mungkin para
pelanggan dan pemasok)
b.
Quality:mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya dipenuhi
c. Management:
menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh.
3. Feigenbaum(1983)
mendefinisikan TQM sebagai dampak control mutu total dan tahun 1991
mendefinisikan ulang lebih lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan sebagai
salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari
interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk
atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia
menggunakannya pada sepanjang periode waktu.
PERANGKAT TQM
TQM yang baik harus
memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan total, kepuasan
total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan terus-menerus,
pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja.
Kontribusi terpenting dalam menciptakan lingkungan mutu total adalah mengena
program-program perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan teknik-teknik
SPC (Stastitical prosess control) seperti halnya tujuh perangkat(tool) berikut:
1. Checjsheet
2. Diagram akar dan
penyebab
3. Histogram
4. Flowchart
5. Control chart
6. Pareto diagram
7. Scatter diagram
Kemuadian di kenal pada
perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:
1. Diagram hubungan
2. Diagram afinitas
3. Diagram sistematis
4. Diagram matriks
5. Metode matriks dan
analisis
6. Grafik PDPC (Process
Decision Programme Chart)
7. Diagram panah
Dan metode-metode
pendukung lainyya seperti:
1. Benchmarkong
2. Brainstorming
3. ABC
4. Perbandingan
berpasangan
5. Pemetaan proses
6. Dan seterusnya
Sinulingga, (2008: 16)
mendefenisikan sistem ialah seperangkat elemen yang
saling bergantung atau
berinteraksi satu dengan lain menurut pola tertentu dan
membentuk satu kesatuan
untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi di atas
menjelaskan
karakteristik sebuah sistem sebagai seperangkat elemen yang
membentuk satu kesatuan
(unity), semua elemen mempunyai hubungan fungsional
(functional
relationship) dan kesatuan tujuan. Sekelompok benda yang terletak secara
acak dalam sebuah
ruangan telah memenuhi syarat sebagai seperangkat elemen tetapi
tidak dapat disebut
sebagai sistem karena antar benda tersebut tidak terjadi interaksi
atau tidak mempunyai
hubungan fungsional dan tidak memiliki kesatuan tujuan.
Pelatihan sumber daya
manusia menurut pendapat Dessler, (2003: 187)
“Training is the
process of teaching new employees the basic skills they need to
perform their jobs.
Training refers to a planned effort to facilitate employees the
learning of job-related
competencies.”
Kaswan, (2011: 2)
mendefenisikan pelatihan adalah proses meningkatkan
pengetahuan, dan
keterampilan karyawan. Pelatihan meliputi pengubahan sikap
sehingga karyawan dapat
melakukan pekerjaannya lebih efektif. Pelatihan menurut
Sikula, (1981: 227)
yang dikutip Mangkunegara, (2003: 50) adalah suatu proses
pendidikan jangka
pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi, pegawai
non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam tujuan
yang terbatas.
Pelatihan merupakan
kegiatan dari perusahan/instansi yang bermaksud untuk
dapat memperbaiki dan
mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan
pengetahuan dari
pegawainya, sesuai dengan keinginan dari perusahaan/instansi yang
bersangkutan. Selain
itu pelatihan juga bertujuan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terinci, dan rutin.
Pelatihan berisi desain
program perencanaan untuk memperbaiki prestasi kerja dari
tingkat individu,
kelompok, dan organisasi. Perbaikan prestasi kerja, dalam
perputaran dinyatakan
secara tidak langsung pada perubahan yang diukur pada
pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan perilaku sosial.
BAB
III
C.
Pembahasan
1. Pelatihan
atau Traning
Pelatihan dan
Pengembangan SDM
Pada dasarnya setiap
kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil
yang ingin di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan
program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas
agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk
mencapai sasaran yang di tentukan. Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan
pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan
sebagai berikut:
Keefektifan/validitas
pelatihan
Apakah peserta
memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama pelatihan
Keefektifan pengalihan/transfer
ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan,
keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan
kinerja dalam melakukan tugas
Keefektifan/validitas
intraorganisational
Apakah kinerja
pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang
sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja sebelumnya
Keefektifan/validitas
interorganisasional
Dapatkah suatu program
pelatihan yang di terapkan di suatu perusahaan dapat berhasil di perusahaan
yang lain
TUJUAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN ADALAH:
a. Untuk meningkatkan
kualitas output;
b. Untuk meningkatkan
kuantitas output;
c. Untuk menurunkan
biaya limbah dan perawatan;
d. Untuk menurunkan
jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;
e. Untuk menurunkan
turnover, ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan kerja;
f. Untuk mencegah
timbulnya antipti karyawan
Perencanaan dan
Pengembangan Karir
Perencanaan dan
Pengembangan Karir
TUJUAN DAN MANFAAT
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Persamaan karir(career
equity). Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam sisitem promosi dan
kesempatan memajukan karier;
Masalah pengawasan.
Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya ada peran aktif para pengawas
serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi kerjanya;
Kesadaran akan adanya
kesempatan;
Minat karyawan;
Kepuasan karier.
Mengembangkan karyawan
yang dapat di promosikan;
Memudahakan penempatan
ke luar negri;`
Menyaring potensi
karyawan.
PROGRAM PENGEMBANGAN
KARIER
Pengembangan karier
sekarang diakui sebagai strategi dari departemen SDM, selain pelatihan,
pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari
program ini adalah untuk membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan
minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan
kebutuhan perusahaan.
Menurut Rivai, (2011: 214) pelatihan dengan
pendekatan sistem melibatkan
beberapa sub sistem. Sub sistem ini meliputi
identifikasi kebutuhan pelatihan,
penetapan sasaran, merancang program, pelaksanaan
program, dan evaluasi program.
Menurut Bernardin (2008:251) “ a needs assessment is
a systematic, objective
determination of training needs that involves
conducting three primary types of
analysis. The three analysis consist of an
organizational analysis, a job analysis, and
a person analysis”. Ada beberapa gejala yang dapat
diartikan sebagai sebuah
kebutuhan akan pelatihan, Nasution, (2005: 88) yaitu
menurunnya produktivitas dan
kinerja karyawan, jumlah produk yang cacat cendrung
meningkat, motivasi dan
loyalitas karyawan semakin menurun serta job target
tidak dapat dicapai.
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan
pengembangan
(development) telah dikemukakan para ahli. Menurut
Yoder (Anwar Prabu
Mangkunegara, 2009: 43) istilah pelatihan untuk
karyawan pelaksana
(teknis) dan pengawas. Sedangkan istilah
pengembangan ditujukan untuk
karyawan tingkat manajemen.
Wexley dan Yulk (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43)
mengemukakan bahwa :
“Training and development are term is referring to
planned efforts
designed facilitate the acquisition of relevant
skills, knowledge and
attitudes by organizations members. Development
focuses more on
improving the decision making and human relations
skills and the
presentation of a more factual and narrow subject
matter”.
Pendapat Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan
dan
pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada
hal-hal yang
berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang
dilaksanakan untuk
mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan
sikap karyawan
atau anggota organisasi. Pengembangan lebih
difokuskan pada
peningkatan keterampilan dalam mengambil keputusan
dan hubungan
manusia (human relations)
2. Out
Bont
Berikut adalah manfaat
dari Pelatihan Outbound atau yang biasa kita sebut sebagai Outbound Training:
Program pengembangan
dan pelatihan yang dilakukan di luar ruangan atau biasa disebut outbound hanya
akan efektif bila dilaksanakan dengan baik, yakni mampu memberikan manfaat
tentang pembelajaran luar ruang/outbound bagi para partisipannya.
Outbound training jika
dilakukan dengan benar dapat menjadi alat yang efektif untuk pengembangan SDM
misalnya kompetensi karyawan. Program Outbound Training yang benar berisi
rangkaian program-program yang berkualitas.
Outbound training bukan
hanya sekedar bermain-main di lapangan. Pembelajaran luarruang adalah Proses
Belajar –bukan sekedar untuk hura-hura. Program Outbound yang bagus harus
mencakupa ktifitas high impact.
Kompetensi seseorang
bisa ditingkatkan melalui pengembangan Pengetahuan, Keahlian, Sikap maupun
Karakter dari yang bersangkutan. Outbound Training bertujuan menggali dan
meningkatkan Ketrampilan, Karakter dan Sikap Individu.
Untuk hasil yang
maksimal durasi kegiatan outbound setidaknya dilakukan selama dua sampai dengan
tiga hari. Tentunya harus didukung oleh Fasilitas Outbound yang memadai, serta
dipandu Instruktur yang berpengalaman.
Yang paling penting,
program Outbound harus berfokus pada HASIL.Bukan hanya pada AKTIFITAS PERMAINAN
itu sendiri.
Keluar dari Comfort
Zone(ZonaNyaman) Agar tujuan pembelajaran luar ruang/outbound lebih terasa
manfaatnya, kegiatan-kegiatan Outbound harus dapat membawa dan ‘mengeluarkan’
peserta dari area comfort zone mereka masing-masing. Namun demikian, kapasitas
tiap individu tentu berbeda, sehingga instruktur Outbound tidak boleh
memaksa apabila ada peserta yang tidak berani melakukan kegiatan tertentu.
Instruktur bisa
membantu secara persuasi dan mendampingi peserta Outbound yang tidak berani
melakukan kegiatan tertentu. Kegiatan Outbound pada dasarnya mempertemukan
antara KOMPETENSI dan RESIKO. Jangan sampai pada saat implementasinya, resiko
terlalu tinggi, sehingga malah menjadi missadventure.
Pembelajaran luar ruang
atau Outbound Training akan tercapai bila risiko dan kompetensi proporsional.
Mengingat makin menjamurnya penyelenggara outbound saat ini, Perusahaan perlu
berhati-hati dalam memilih Provider. Kita harus pandai memilih Outbound
Provider yang Reputasinya Bagus, memiliki Standar Keamanan Tinggi dan Instruktur
yang Qualified. Selain itu pemilihan Lokasi Outbound yang tepat akan mendukung
kesuksesan kegiatan Outbound, sehingga kolaborasi dari kesemuanya itu bisa
memberikan nilai positif berupa pengembangan SDM.
|
||
|
||
Pelatihan dan Traning
Tempat
: Berastagi
Penginapan
: Hotel,transpotasi bus pulang pergi
Panitia
5 orang/indivudu
Traning
Psikologi 1 orang /individu
Peserta
karyawan 30 orang Adminstrasi 5 orang,
Buruh Pabrik 10 orang, karyawan promosi 5 orang, karyawan intertaimen 5 0rang,
karyawan buruh / staf operator mesin 3 orang, 2 biro produksi
Misi
: Cara penanganan permasalahan kerja, motivasi kerja, cara mempergunakan
kinerja mesin, meningkatkan kinerja dan keseimbangan produktifitas atasan dan
bawahan
Acara
berupa pembukaan
Pelatihan
kinerja
Makan
pagi
Pelatihan
traning Psikologi
Permaian
/ Game
Pelatihan
panitia
Makan
siang
Pelatihan
panitia
Permainan
/ Game
Sneck
makana ringan, kopi dan teh
Pelatihan
panitia
Titest
dan Postest
Pelatihan panitia
Foto bersama
Penutupan
selesai
BAB
IV
D.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai
berikut :
1. Pelaksanaan
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
a. Dalam pelaksanaan
pelatihan dan pengembangan karyawan di PT. Indofood
diawali dengan analisis
kebutuhan
yang berupa analisis
organisasional yang sesuai dengan visi PT. Indofood
sebagai wahana
pengembangan usaha dan kinerja
, analisis pekerjaan
berupa pengetahuan yang
diberikan kepada
karyawan seiring dengan perubahan yang terjadi dan
analisis terhadap
individu mana yang berpotensi menjadi lebih baik
agar diberikan
pelatihan dan pengembangan.
b. Kegiatan pelatihan
dan pengembangan karyawan meliputi kegiatan
pelatihan bahasa
pengunaan alat prabrik untuk Garden café terkait komunikasi dengan
Prabrik, pelatihan
sistem informasi karena ada perubahan-perubahan
pada sistem, pelatihan
komputer (MS excel), pelatihan barista untuk
standarisasi menu
minuman, training tentang kepemimpinan,
pelatihan customer
service untuk pelayanan konsumen. Karyawan ada
yang mendapatkan
pelatihan fingerprint untuk menghitung rekap
kehadiran karyawan.
Pengembangan lebih ke pemberian
tanggungjawab
pengelolaan kepada karyawan yaitu alih tugas
karyawan. Metode pada
pelatihan bahasa inggris dan Indoensia langsung
dipraktekkan dengan
menggunakan peran-peran tertentu misalnya, ada
yang berperan sebagai
konsumen dan ada yang berperan sebagai
karyawan. Pelatihan
customer service menggunakan permainan dan
contoh-contoh
(simulasi). Pada pelatihan komputer (MS excel)
pemateri langsung
mempraktekkan, di pelatihan sistem informasi
juga terjun langsung,
awalnya diajari selanjutnya belajar sendiri, sama
halnya dengan pelatihan
barista dimana mendatangkan pemateri dan
selanjutnya karyawan
akan ditinjau kembali. Pada pelatihan
kepemimpinan
menggunakan metode seperti seminar di dalam
ruangan, ada pemateri
membahas tentang urutan-urutan
kepemimpinan dan tugas
serta fungsinya.
c. Evaluasi pelatihan
dan pengembangan karyawan meliputi aspek reaksi
karyawan dimana memang
ada greget untuk mengikuti. Dalam
pembelajaran karyawan
mendapatkan tambahan ilmu, mengetahui
perkembangan konsumen,
menambah pengetahuan paling tidak
mengenai perkembangan
pangsa pasar, trend apa yang sedang
berkembang. Dari sisi
perubahan perilaku setelah mendapatkan
pelatihan seperti habis
di cas jadi lebih semangat. Pelatihan dapat
meningkatkan kinerja,
keramahan dan saling mengingatkan tentang
pelayanan, bisa
menyemangati diri sendiri setidaknya tidak terlalu
ketinggalan dengan
perkembangan era sekarang dan tujuan tercapai
dengan adanya
peningkatan pengetahuan dan kinerja karyawan.
Evaluasi dilakukan
melalui penilaian prestasi kerja, rapat evaluasi dan
koordinasi bidang di
kepengurusan PT. Indofood
2. Faktor Pendukung dan
Faktor Penghambat
a. Pendukung dalam
pelatihan dan pengembangan karyawan yaitu
motivasi dari karyawan
tinggi , gregetnya ada, karyawan mempunyai
keinginan untuk
berkembang, dan ada rasa memiliki pada divisinya.
b. Faktor penghambat
dalam pelatihan dan pengembangan karyawan
terkendala waktu sebab
jadwal kerja karyawan yang menggunakan
sistem shift sehingga
terkendala mengatur waktu. Karena PT. Indofood
merupakan organisasi yang belum terlalu besar
sehingga
terkendala biaya juga.
B. Saran
Berdasarkan hasil
penelitian ini, maka peneliti memberikan saran-saran
sebagai berikut :
a. Hendaknya PT.
Indofood dalam menjadwalkan pelatihan
dan
pengembangan karyawan
benar-benar diperhitungkan waktu yang tepat
misalnya pada saat
kampus libur atau waktu lainnya. Kegiatan
pelatihan dan
pengembangan dilaksanakan pada waktu-waktu yang
sekiranya konsumen
tidak terlalu ramai sehingga dapat dimungkinkan
semua divisi tidak
melakukan kegiatan operasional seperti biasa.
Dimaksudkan agar dapat
digunakan untuk mengikuti kegiatan pelatihan
dan pengembangan yang
telah diprogramkan.
b. Bagi, PT. Indofood
hendaknya melakukan kerjasama dengan pihakpihak atau instansi-instansi lain
dalam rangka mensponsori program
pelatihan dan pengembangan
agar dapat membantu meringankan dalam
pembiayaan program.
Daftar Pustaka
http://www.ekomarwanto.com/2011/10/ringkasan-manajemen-sumber-daya-manusia.html
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/38083/4/Chapter%20II.pdf
http://eprints.uny.ac.id/7868/3/bab%202%20-%2007104244083.pdf
http://www.synergy-outbound.com/manfaat-pelatihan-outbound/
