WEB BLOG. PSIKOLOGI.COM Universitas Prima Indonesia (UNPRI): Tugas Psikologi Manajemen SDM

Sunday, 12 April 2015

Tugas Psikologi Manajemen SDM

Makala

Judul

Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning

Nama : Tjung teck

Nim: 113310095

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS PRIMA INDONESIA

MEDAN

2014

BAB I

A. Latar Belakang

Permasalahan di PT. Indofood yang terjadi disuatu perusahan yang bergerak dibidang makan senek dan minuman ringan, begitu banyak perkembangan perusahan dengan omset dan produksi yang meningkat setiap tahun dari permintaan pangsa pasar, perusahan juga banyak membutuhkan karyawan dari berbagai bidang, seperti CEO, direktur, menejer, kepala bagian, Adminitrasi, Karyawan Pabrik, karyawan pemasaran dan sales, karyawan buru kasar, satpan, supir dan sebaginya,

Pabrik juga membutuhkan berbagai alat-alat produksi yang berasal dari luar negeri seperti mesin dari cina dan jerman, permasalahan berupa pelatihan dan tranning yang di latar belakangi bagaimana cara mempergunakan mesin yang canggih, keahlian karyawan mempergunakan mesin dan pelatihan karyawan yang memegang alat baru.

Perusahan ini bergerak sesuai prosudur dan kinerja bagi karyawan untuk dapat memenuhi kebutuhan akan produksi dan pangsa pasar yang sekian hari semakin meningkat, begitu banyak karyawan yang dibutuhkan dalam penanganan produksi di pabrik, bisa mencapai 500 orang karyawan yang menangani berbagai alat-alat produksi dan kinerja skil dibidangnya masing-masing.

Kegitaan perusahan ini banyak karyawan yang baru dan yang lama, akan tetapi banyak karyawan yang baru belum pahan cara mempergunakan alat-alat pabrik yang baru terutama karyawan yang lama juga, walupun karyawan lama juga sudah mahir mempergunkan alatnya baik kinerja dan keahliannya, namun prestasi dan kinerjanya kurang memenuhi keinginan atasan.

Bagimana cara untuk mengatasi permasalahan yang terjadi, perusahaan dengan keinginan atasan untuk meperoleh hasil kerja dan hasil produksi yang meningkat, tentunya berupa perusahaan mengunakan devisi HRD untuk menangangi permasalahan yang terjadi di perusahana tentunya bagi kinerja karyawan itu.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood?

2. Apa peran Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood ?

C. Tujuan

1. Untuk memenuhi tugas Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood

2. Untuk mengetahui Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood

D.Manfaat

1. Bagi Penulis

Menambah wawasan pengetahuan dan Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning di PT. Indofood

2. Bagi Pembaca

Memberikan wawasan tentang PT. Indofood serta dapat menambah dan meningkatkan wawasan pengetahuan khususnya di bidang dan Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning

BAB II

B. Landasan Teori

Pengertian

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun kepegawaian. Karena sumberdaya manusia(SDM) diangggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang di sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “ manajemen mempunyai arti sebagai pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia.

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa sumber daya manusia manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya factor produksi yang lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.

SDM Berbsis Kompetensi Dan Profesional

Konsep kompetensi bukan lah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industry amerika yang sudah memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.

hasil penelitian yang dahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik seperti kemampuan menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan manajerial, kecepaatan dalam pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk kerja yang sukses pada pekerjaan dan tidak berada di antara calon berdasarkan status ras, jenis kelamin, atau sosiao ekonomi. Penelitian selanjutnya yang menggunakan metode penelitian kompetensi ini menuju definisi kompetensi dan prosedur untuk melakukan studi tentang kompetensi.

Kompetensi pad umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, kata dasarnya sendiri, yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil. Pada konteks manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karakteristik seseorang yang membuatnya berhasil dalam pekerjannya. Dari berbagai referensi, diproleh beberapa definisi standar kompetensi:

1. Competency standards are simply worded statements about the performance in workplace that describe in output terms: what the employee is expected to do. How well the employee is expected to perform. How to tell when the employee’s performance is at the expected level (adobted from ANTA Australis)

2. Competency standards define”competency” as. “the necessary knowledge and skills to perform a particular work role to the standar required, within industry”(adapted from the northern territory public sector of ausatralia)

3. The concept of competency focuses on what is expected of an employee in the workplace(outcomes) rather than on the learning process. It takes into account all aspects of work performance, recognizing that task skills from only one component of work performance. It also includes the ability to transfer and apply skills and knowledge to new situation.

MENGUKUR KOMPETENSI

Ada beberapa teknik dalam pengukuran kompetensi yang diantara lain:

1. Behavior even interview (BEI)

Teknik interview ini telah terbukti sebagai suatu teknik yang memiliki akurasi tinggi dalam mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki seseorang. Konsep BEI yang sering disebut juga Cmpetency based interview adalah mencari data yang detail dari pengalaman masa lalu kandidat tentang:

§ Apa yang dilakukan kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang mungkin dilakukannya.

§ Apakah yang dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu

2. Tes

Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misalnya work sample test, mental-ability test, dan personality tes. Beberapa contoh beberapa kompetensi yang diukur adalah sebagai berikut:

§ Picture story excersise mengukur achievement, impact, dan influence.

§ Weschler adult intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical thinking

§ The Watson-glaser critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical thnking

3. Assesement center

Kandidat dikumpulkan disuatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan beberapa kegiatan dengan di nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan yang bisanya dilakukan adalah in-basket excercises, stress excercises, dan wawancara, presentasi mengenasi visi, misi, dan strategi

4. Biodata

Bebrapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang, misalnya achievement motive. Dengan melihat prestasi akademisnya, tem leadership dari kegiatan organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan sosial yang diikutinya.

5. Rating

Rating dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau spesialis SDM.

MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA

Sebagaimana gara manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk memotivasi seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah yang dihadapi manajer sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu maupun untuk spesialis pelatihan. Bagaimana mereka dapat memperkenalkan system kontroversional dalam mengukur tingkah laku manajerial. Tujuan mengelola motivasi untuk meningkatkan penempilan dan melihat bagaimana proses bekerja, yang meliputi:

1. Motivasi

2. Persyaratan kompetensi kerja dan kompetensi manajer

3. Gaya manajerial, dengan enam definisi

4. Masalah organisasi

Gaya manajerial

1) Gaya menaksa

2) Gaya otoriter

3) Gaya pertalian hubungan

4) Gaya demokratis

5) Gaya pengaturan langkah

6) Gaya pengawasan

TOTAL QUALITY MANAJEMEN

TQM bermula di amerika serikat selama PDII, ketika W. Edward deming menolong parainsinyur dan teknisi dengan menggunakan teori statistic untuk memperbaiki mutu produksi. Setelah perang teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan amerika. Kemidian deming pergi ke jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada stastistical quality control, agar mereka dapat membangun negaranya.

TQM muncul sebagai respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan setelah PDII.

APA ITU TQM?

1. Tobin (1990) mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan manfaaat kompetitif dengan secara terus-menerus memperbaiki setiap fase.

2. Witcher (1990) menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan berikut

a. Total menandakan bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan mungkin para pelanggan dan pemasok)

b. Quality:mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya dipenuhi

c. Management: menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh.

3. Feigenbaum(1983) mendefinisikan TQM sebagai dampak control mutu total dan tahun 1991 mendefinisikan ulang lebih lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia menggunakannya pada sepanjang periode waktu.

PERANGKAT TQM

TQM yang baik harus memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan total, kepuasan total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan terus-menerus, pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja. Kontribusi terpenting dalam menciptakan lingkungan mutu total adalah mengena program-program perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan teknik-teknik SPC (Stastitical prosess control) seperti halnya tujuh perangkat(tool) berikut:

1. Checjsheet

2. Diagram akar dan penyebab

3. Histogram

4. Flowchart

5. Control chart

6. Pareto diagram

7. Scatter diagram

Kemuadian di kenal pada perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:

1. Diagram hubungan

2. Diagram afinitas

3. Diagram sistematis

4. Diagram matriks

5. Metode matriks dan analisis

6. Grafik PDPC (Process Decision Programme Chart)

7. Diagram panah

Dan metode-metode pendukung lainyya seperti:

1. Benchmarkong

2. Brainstorming

3. ABC

4. Perbandingan berpasangan

5. Pemetaan proses

6. Dan seterusnya

Sinulingga, (2008: 16) mendefenisikan sistem ialah seperangkat elemen yang

saling bergantung atau berinteraksi satu dengan lain menurut pola tertentu dan

membentuk satu kesatuan untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi di atas

menjelaskan karakteristik sebuah sistem sebagai seperangkat elemen yang

membentuk satu kesatuan (unity), semua elemen mempunyai hubungan fungsional

(functional relationship) dan kesatuan tujuan. Sekelompok benda yang terletak secara

acak dalam sebuah ruangan telah memenuhi syarat sebagai seperangkat elemen tetapi

tidak dapat disebut sebagai sistem karena antar benda tersebut tidak terjadi interaksi

atau tidak mempunyai hubungan fungsional dan tidak memiliki kesatuan tujuan.

Pelatihan sumber daya manusia menurut pendapat Dessler, (2003: 187)

“Training is the process of teaching new employees the basic skills they need to

perform their jobs. Training refers to a planned effort to facilitate employees the

learning of job-related competencies.”

Kaswan, (2011: 2) mendefenisikan pelatihan adalah proses meningkatkan

pengetahuan, dan keterampilan karyawan. Pelatihan meliputi pengubahan sikap

sehingga karyawan dapat melakukan pekerjaannya lebih efektif. Pelatihan menurut

Sikula, (1981: 227) yang dikutip Mangkunegara, (2003: 50) adalah suatu proses

pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan

terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan

teknis dalam tujuan yang terbatas.

Pelatihan merupakan kegiatan dari perusahan/instansi yang bermaksud untuk

dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan

pengetahuan dari pegawainya, sesuai dengan keinginan dari perusahaan/instansi yang

bersangkutan. Selain itu pelatihan juga bertujuan untuk memperbaiki penguasaan

berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terinci, dan rutin.

Pelatihan berisi desain program perencanaan untuk memperbaiki prestasi kerja dari

tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Perbaikan prestasi kerja, dalam

perputaran dinyatakan secara tidak langsung pada perubahan yang diukur pada

pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan perilaku sosial.

BAB III

C. Pembahasan

1. Pelatihan atau Traning

Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang di tentukan. Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut:

Keefektifan/validitas pelatihan

Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama pelatihan

Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas

Keefektifan/validitas intraorganisational

Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja sebelumnya

Keefektifan/validitas interorganisasional

Dapatkah suatu program pelatihan yang di terapkan di suatu perusahaan dapat berhasil di perusahaan yang lain

TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH:

a. Untuk meningkatkan kualitas output;

b. Untuk meningkatkan kuantitas output;

c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;

d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;

e. Untuk menurunkan turnover, ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan kerja;

f. Untuk mencegah timbulnya antipti karyawan

Perencanaan dan Pengembangan Karir

TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Persamaan karir(career equity). Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam sisitem promosi dan kesempatan memajukan karier;

Masalah pengawasan. Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya ada peran aktif para pengawas serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi kerjanya;

Kesadaran akan adanya kesempatan;

Minat karyawan;

Kepuasan karier.

Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan;

Memudahakan penempatan ke luar negri;`

Menyaring potensi karyawan.

PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

Pengembangan karier sekarang diakui sebagai strategi dari departemen SDM, selain pelatihan, pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.

Menurut Rivai, (2011: 214) pelatihan dengan pendekatan sistem melibatkan

beberapa sub sistem. Sub sistem ini meliputi identifikasi kebutuhan pelatihan,

penetapan sasaran, merancang program, pelaksanaan program, dan evaluasi program.

Menurut Bernardin (2008:251) “ a needs assessment is a systematic, objective

determination of training needs that involves conducting three primary types of

analysis. The three analysis consist of an organizational analysis, a job analysis, and

a person analysis”. Ada beberapa gejala yang dapat diartikan sebagai sebuah

kebutuhan akan pelatihan, Nasution, (2005: 88) yaitu menurunnya produktivitas dan

kinerja karyawan, jumlah produk yang cacat cendrung meningkat, motivasi dan

loyalitas karyawan semakin menurun serta job target tidak dapat dicapai.

Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan

(development) telah dikemukakan para ahli. Menurut Yoder (Anwar Prabu

Mangkunegara, 2009: 43) istilah pelatihan untuk karyawan pelaksana

(teknis) dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk

karyawan tingkat manajemen.

Wexley dan Yulk (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43)

mengemukakan bahwa :

“Training and development are term is referring to planned efforts

designed facilitate the acquisition of relevant skills, knowledge and

attitudes by organizations members. Development focuses more on

improving the decision making and human relations skills and the

presentation of a more factual and narrow subject matter”.

Pendapat Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan dan

pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada hal-hal yang

berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang dilaksanakan untuk

mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan sikap karyawan

atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada

peningkatan keterampilan dalam mengambil keputusan dan hubungan

manusia (human relations)

2. Out Bont

Berikut adalah manfaat dari Pelatihan Outbound atau yang biasa kita sebut sebagai Outbound Training:

Program pengembangan dan pelatihan yang dilakukan di luar ruangan atau biasa disebut outbound hanya akan efektif bila dilaksanakan dengan baik, yakni mampu memberikan manfaat tentang pembelajaran luar ruang/outbound bagi para partisipannya.

Outbound training jika dilakukan dengan benar dapat menjadi alat yang efektif untuk pengembangan SDM misalnya kompetensi karyawan. Program Outbound Training yang benar berisi rangkaian program-program yang berkualitas.

Outbound training bukan hanya sekedar bermain-main di lapangan. Pembelajaran luarruang adalah Proses Belajar –bukan sekedar untuk hura-hura. Program Outbound yang bagus harus mencakupa ktifitas high impact.

Kompetensi seseorang bisa ditingkatkan melalui pengembangan Pengetahuan, Keahlian, Sikap maupun Karakter dari yang bersangkutan. Outbound Training bertujuan menggali dan meningkatkan Ketrampilan, Karakter dan Sikap Individu.

Untuk hasil yang maksimal durasi kegiatan outbound setidaknya dilakukan selama dua sampai dengan tiga hari. Tentunya harus didukung oleh Fasilitas Outbound yang memadai, serta dipandu Instruktur yang berpengalaman.

Yang paling penting, program Outbound harus berfokus pada HASIL.Bukan hanya pada AKTIFITAS PERMAINAN itu sendiri.

Keluar dari Comfort Zone(ZonaNyaman) Agar tujuan pembelajaran luar ruang/outbound lebih terasa manfaatnya, kegiatan-kegiatan Outbound harus dapat membawa dan ‘mengeluarkan’ peserta dari area comfort zone mereka masing-masing. Namun demikian, kapasitas tiap individu tentu berbeda, sehingga instruktur Outbound tidak boleh memaksa apabila ada peserta yang tidak berani melakukan kegiatan tertentu.

Instruktur bisa membantu secara persuasi dan mendampingi peserta Outbound yang tidak berani melakukan kegiatan tertentu. Kegiatan Outbound pada dasarnya mempertemukan antara KOMPETENSI dan RESIKO. Jangan sampai pada saat implementasinya, resiko terlalu tinggi, sehingga malah menjadi missadventure.

Pembelajaran luar ruang atau Outbound Training akan tercapai bila risiko dan kompetensi proporsional. Mengingat makin menjamurnya penyelenggara outbound saat ini, Perusahaan perlu berhati-hati dalam memilih Provider. Kita harus pandai memilih Outbound Provider yang Reputasinya Bagus, memiliki Standar Keamanan Tinggi dan Instruktur yang Qualified. Selain itu pemilihan Lokasi Outbound yang tepat akan mendukung kesuksesan kegiatan Outbound, sehingga kolaborasi dari kesemuanya itu bisa memberikan nilai positif berupa pengembangan SDM.

Pelatihan dan Traning

Tempat : Berastagi

Penginapan : Hotel,transpotasi bus pulang pergi

Panitia 5 orang/indivudu

Traning Psikologi 1 orang /individu

Peserta karyawan 30 orang Adminstrasi 5 orang, Buruh Pabrik 10 orang, karyawan promosi 5 orang, karyawan intertaimen 5 0rang, karyawan buruh / staf operator mesin 3 orang, 2 biro produksi

Misi : Cara penanganan permasalahan kerja, motivasi kerja, cara mempergunakan kinerja mesin, meningkatkan kinerja dan keseimbangan produktifitas atasan dan bawahan

Acara berupa pembukaan

Pelatihan kinerja

Makan pagi

Pelatihan traning Psikologi

Permaian / Game

Pelatihan panitia

Makan siang

Pelatihan panitia

Permainan / Game

Sneck makana ringan, kopi dan teh

Pelatihan panitia

Titest dan Postest

Pelatihan panitia

Foto bersama

Penutupan

selesai

BAB IV

D. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut :

1. Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

a. Dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan karyawan di PT. Indofood

diawali dengan analisis kebutuhan

yang berupa analisis organisasional yang sesuai dengan visi PT. Indofood

sebagai wahana pengembangan usaha dan kinerja

, analisis pekerjaan berupa pengetahuan yang

diberikan kepada karyawan seiring dengan perubahan yang terjadi dan

analisis terhadap individu mana yang berpotensi menjadi lebih baik

agar diberikan pelatihan dan pengembangan.

b. Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan meliputi kegiatan

pelatihan bahasa pengunaan alat prabrik untuk Garden café terkait komunikasi dengan

Prabrik, pelatihan sistem informasi karena ada perubahan-perubahan

pada sistem, pelatihan komputer (MS excel), pelatihan barista untuk

standarisasi menu minuman, training tentang kepemimpinan,

pelatihan customer service untuk pelayanan konsumen. Karyawan ada

yang mendapatkan pelatihan fingerprint untuk menghitung rekap

kehadiran karyawan. Pengembangan lebih ke pemberian

tanggungjawab pengelolaan kepada karyawan yaitu alih tugas

karyawan. Metode pada pelatihan bahasa inggris dan Indoensia langsung

dipraktekkan dengan menggunakan peran-peran tertentu misalnya, ada

yang berperan sebagai konsumen dan ada yang berperan sebagai

karyawan. Pelatihan customer service menggunakan permainan dan

contoh-contoh (simulasi). Pada pelatihan komputer (MS excel)

pemateri langsung mempraktekkan, di pelatihan sistem informasi

juga terjun langsung, awalnya diajari selanjutnya belajar sendiri, sama

halnya dengan pelatihan barista dimana mendatangkan pemateri dan

selanjutnya karyawan akan ditinjau kembali. Pada pelatihan

kepemimpinan menggunakan metode seperti seminar di dalam

ruangan, ada pemateri membahas tentang urutan-urutan

kepemimpinan dan tugas serta fungsinya.

c. Evaluasi pelatihan dan pengembangan karyawan meliputi aspek reaksi

karyawan dimana memang ada greget untuk mengikuti. Dalam

pembelajaran karyawan mendapatkan tambahan ilmu, mengetahui

perkembangan konsumen, menambah pengetahuan paling tidak

mengenai perkembangan pangsa pasar, trend apa yang sedang

berkembang. Dari sisi perubahan perilaku setelah mendapatkan

pelatihan seperti habis di cas jadi lebih semangat. Pelatihan dapat

meningkatkan kinerja, keramahan dan saling mengingatkan tentang

pelayanan, bisa menyemangati diri sendiri setidaknya tidak terlalu

ketinggalan dengan perkembangan era sekarang dan tujuan tercapai

dengan adanya peningkatan pengetahuan dan kinerja karyawan.

Evaluasi dilakukan melalui penilaian prestasi kerja, rapat evaluasi dan

koordinasi bidang di kepengurusan PT. Indofood

2. Faktor Pendukung dan Faktor Penghambat

a. Pendukung dalam pelatihan dan pengembangan karyawan yaitu

motivasi dari karyawan tinggi , gregetnya ada, karyawan mempunyai

keinginan untuk berkembang, dan ada rasa memiliki pada divisinya.

b. Faktor penghambat dalam pelatihan dan pengembangan karyawan

terkendala waktu sebab jadwal kerja karyawan yang menggunakan

sistem shift sehingga terkendala mengatur waktu. Karena PT. Indofood

merupakan organisasi yang belum terlalu besar sehingga

terkendala biaya juga.

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini, maka peneliti memberikan saran-saran

sebagai berikut :

a. Hendaknya PT. Indofood dalam menjadwalkan pelatihan dan

pengembangan karyawan benar-benar diperhitungkan waktu yang tepat

misalnya pada saat kampus libur atau waktu lainnya. Kegiatan

pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada waktu-waktu yang

sekiranya konsumen tidak terlalu ramai sehingga dapat dimungkinkan

semua divisi tidak melakukan kegiatan operasional seperti biasa.

Dimaksudkan agar dapat digunakan untuk mengikuti kegiatan pelatihan

dan pengembangan yang telah diprogramkan.

b. Bagi, PT. Indofood hendaknya melakukan kerjasama dengan pihakpihak atau instansi-instansi lain dalam rangka mensponsori program

pelatihan dan pengembangan agar dapat membantu meringankan dalam

pembiayaan program.

Daftar Pustaka

http://www.ekomarwanto.com/2011/10/ringkasan-manajemen-sumber-daya-manusia.html

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/38083/4/Chapter%20II.pdf

http://eprints.uny.ac.id/7868/3/bab%202%20-%2007104244083.pdf

http://www.synergy-outbound.com/manfaat-pelatihan-outbound/

Makala

Judul

Permasalahan kinerja Karyawan SDM bagimana cara penanganan pelatihan atau traning